对三四次到我们餐馆吃饭的顾客不表示特别的热情好客，是不正常的，更别说都来过11次了。那个酒品领班所表达的正是"热情好客"的灵魂，而灵魂似乎正是现代餐馆所缺少的！从技术上来说，我们很快就能达到精湛。说实话，在这样一个众人评说的舞台上（所有的理事、食物爱好者、记者、我们其他餐馆的常客、艺术馆的游客这么近距离地审视我们），我一反常态，招聘了更多技术娴熟的"49个百分点者"。这些员工在压力下表现得紧张战栗，达不到完美状态，因此我们的服务达不到所制定的热情好客的标准，或者说达不到顾客所期望的状态。诸如此类的事情就大惊小怪，让我意识到，每个人的情绪是多么紧张。真的有人相信，一句真诚的感谢会对我们从《纽约时报》那里得几颗星产生不良影响吗？一位餐馆评论家会因为别人同他说了几句话就真的降低对餐馆和其食物的评价吗？
11次造访真算是丰富的经历，最后2005年5月布鲁尼得出的结论是，现代餐馆是两星的餐馆。我一直希望餐馆评论家更像酒品评论家。他们在品尝新酒时总会预测一下未来的样子："这种酒以后会这样，成为经典。"我想如果布鲁尼这样写，也不至于不忠于读者或毁了自己的名声："这家餐馆正踏上一个快速的轨道，很快会成为三星餐馆。"我们构建和设计现代餐馆不是让它有一天"非常棒"，它生来就是要成为优秀的，而且在开业第一年，就有很多媒体是如此判断的，包括《金融时报》、《国际先驱论坛报》、《新闻周刊》、《时尚先生》（美国最佳新餐馆）、《Wallpaper》（世界最佳新餐馆）、詹姆斯·比尔德基金会（美国最好的新餐馆），甚至还有《2006年米其林指南--纽约篇》，在现代餐馆仅开业数月就给了我们一颗星。
从某些方面看，布鲁尼的评论对现代餐馆来说是个转折点。它终于使高层管理组从等待与疑虑的压力中解脱出来，使他们卷起衣袖开始享受一些工作的乐趣。就好比一个高压锅的热盖子被拿开了一样。我甚至觉得在评论发表之后，食物明显有了改善，因为在此之前，加百利为保险起见手法很拘谨。服务生们也放松了，脸上开始有了微笑，开始敢于直视人们的眼睛，这也是进步啊。之前人人都小心谨慎害怕弄砸，而不是做得更出色。现在，员工们第一次发现，让顾客喜出望外是多快乐的事。"你是说这仅是个两星的餐馆吗？你们这些人多棒啊！"
老实说，我本人也如释重负。这也是我开餐馆生涯中，第一次感到这么放松。这个项目如此庞大，如此超出我的天真想象之外，但是现在却已经完全得到了掌控，我可以放手了。它使我做了一直觉得有必要做的事情--在自己周围聚集有才华的人；给他们明确的方向、目标和反馈；不妄图让自己同时出现在每一个餐馆里。不过，在最初的三四个月，我还是每天巡逻似地往艺术馆那边去两次，收集"点滴"的信息，随时沟通，"翻转石头"，不放掉任何的细节。
在开现代餐馆之前，我并不确定在美国有哪个艺术馆的餐馆，本身会成为吸引顾客的目的地。我所知道的艺术馆的餐馆，建造的目的是成为参观者的乐园，它们更多的是服务于特地前来欣赏艺术的人，而不是可以与外界竞争的独立的饮食店。而我们决心创造的餐馆是，即便不借光于世界上最辉煌的雕塑园，顾客也心甘情愿地来光临。
做餐馆这种生意，一般要花好多年才能赢取一群忠诚的核心常客。现代餐馆本身从本质来讲就是一个内部"俱乐部"--艺术馆、艺术馆的理事们、馆长们、主管们，这些对我们创建一个新的朋友群来说，即是近水楼台的优势，又是寻风追月的挑战。
现代餐馆是现代艺术馆第一个向不参观艺术馆的公众开放的餐馆，因此我们就给自己出了一道新的难题：一方面是专用的"俱乐部"，一方面是公众的餐馆，如何兼顾运转？最初的摸索非常艰难。预订者本来应该得到"可以"的回答，而拨打现代餐馆的电话时，却经常占线，终于接通后，得到的回答却是"很抱歉，我们已经预订满了"。我们努力平衡几种顾客群的需要，对每一个群体都给予最大的热情，这些群体有：现代艺术馆的群体、我们现存餐馆的大批常客群、我们的投资者群，当然还有成千上万个好奇的、争着来新餐馆一品为快的纽约人。
一天，我在现代餐馆里站着，看到艺术馆的一位理事，而他的隔壁位子是颇有影响力的金融家，隔一两张桌子是来自明尼阿波利斯的一群热爱艺术的游客，在不远处是标新立异的女歌手比约克，歌手的隔壁则是一位有名的图书编辑。真是丰富多样的顾客组合啊--每天都如此，变化莫测。在现代餐馆的就餐处巡视，点点滴滴都让我觉得兴奋，仿佛回到了1985年在联合广场餐馆刚开始这种巡视习惯的感觉。我迫不及待地想来现代餐馆看看。它与我们的其他餐馆一样，要花一定的时间才能发挥出最大的潜力，但我相信，它一定能成为纽约了不起的而且经久不衰的餐馆。这一切实现之前，它会如同其他餐馆一样，在一个持续的时期内与顾客进行充分交流，并在此过程中形成自己的灵魂。
现代艺术馆为现代餐馆提供了完美无瑕的框架：这对我和团队来说，都是一个不能再好的职业机遇。当现代艺术馆购买一幅画悬挂到它的墙壁上时，那位艺术家的职业就得到了肯定。当它选择一把椅子或一只手表作为典藏品，那么这件物品的价值马上就会大大上升。不难预料，我们也是同样的命运。现代艺术馆是评判品位、设计和艺术的权威，为这样的机构创造一件有生命力的作品，是我以前作为餐馆老板想都不敢想的。
我们与艺术馆的合作开始不久，艺术馆的主管，一位高效的CEO格伦·洛里给我了一些真诚的建议："不要迷失在艺术馆的光环内，我们选择你们，因为我们了解你们。有太多人费尽心力借我们的光，结果却不尽心尽力做实事。"我点头同意。我哪能不尽心尽力啊，我参与创建的这家餐馆有着十米多高的窗户，窗户外就是阿比·奥尔德里奇·洛克菲勒雕塑公园啊。
我为什么在一直不停地攀登高峰呢？因为总有更高、更陡的山峰可以攀登，而我喜欢面对各种复杂多变的险情，尤其是确信险情过后，在山顶一定能看到激动人心的风光时。开新餐馆或开启任何新事业都好比攀登高峰。现代艺术馆的项目对我们的团队来说，是个巨大的挑战--如果有比"巨大""更大"的词我肯定会使用。跟我开创的其他新事业一样，我特别深切地相信，这个故事会有一个快乐的结尾。我没有水晶球，不可能知道路上会经历多少变故和挫折，它们会以什么样的形态出现，但是我们别无选择，唯有一步一个脚印、坚定不移地向上攀登。
看着我们的团队在接受另一挑战，看着我们的业务在稳步扩展，我非常欣慰。将我们的现有业务进行复制，需要一套全新的技能，这对我以及我的团队来说，都是职业延伸的大好机会。无论何时做这样的事情，我们的挑战都是，要同时传递出优秀、热情好客和灵魂。当然，无论在哪里做这样的事情，时机和环境都必须不折不扣地合适。
这就是我们如何应对远端餐饮的挑战的。2005年年底，我们的哈得孙庭院餐饮开始运营，而为它命名与往常一样，取自于它所在的新兴社区。在接二连三的寻找后，我们终于在曼哈顿发现了一个价格合适的地方，是面向哈得孙河的。按照我们的一贯作风，将餐饮公司与所在的社区联系在一起，这表明我们有宽广而长远的兴趣，愿意成为复活这个新兴社区的活跃分子。
我们将一切以前行之有效的方法都用到了新的餐饮业中：一方面继续使用开明的热情好客策略，一方面不断努力为远端餐饮增加新鲜的体验。我们总是在寻找与众不同的方式、独特的地点，让哈得孙庭院餐饮为人们提供美味的食物。
2005年5月一个周一的下午，我回家特别早，四点半就赶回去穿晚礼服，准备参加晚上的活动--詹姆斯·比尔德基金会的颁奖典礼。见我回家这么早，5岁的儿子佩顿匆匆甩掉他的玩伴儿，跑下客厅来看怎么回事："爸爸晚饭前就回来啦！"我一边跟儿子玩，一边挣扎着，穿晚礼服总是这样困难。
"你看起来像戴维森先生。"儿子指着我的蝴蝶领结说。戴维森是他学校的校长。"你今天要去学校吗？"
"不，"我说，"我是要参加一个颁奖典礼哦。"
"什么是奖啊？"
"就是你做了别人认为非常好的事，别人奖励你的东西啊。"
"哦，爸爸，你今天会得到一个奖吗？"
"不知道呀。他们会给餐馆做得很好的人发奖哦。"
"哦，"儿子说，"我觉得你该拿到奖，我觉得摇动小室是全世界最好的餐馆，我喜欢奶油冻呢。"
与儿子共度短暂的欢乐时光是整个晚上最有意义的事，其次是赢得了第一个詹姆斯·比尔德基金会的"杰出餐馆老板奖"，这可是一个全美人才济济的餐饮业的奖励啊。我代表整个团队满怀自豪地领了奖。
我清楚地知道，获得此奖并非真的因为我们的某一烹饪风格或理念卓尔不群，而更多在于我们的慷慨延伸，将热情好客的商业模式的拓展运用：从联合广场到谢来喜公园，从麦迪逊广场公园到27街，从第五大道到现代艺术馆。我们赢得此奖还在于，无论您到摇动小室点一份汉堡和奶油冻，还是到现代餐馆要一份佐以块菌的生嫩羊腰肉片，无论您用纸碟还是用利摩目瓷器用餐，我们都有充分的准备，不但给您以营养，而且给您心灵以滋养。我们的工作--也是我们的快乐--是创建您愿意回头再来的餐馆，而且它们最终给社区的回报一定至少不少于从社区那里得到的恩惠。
二十多年了，我们一直努力建立一个对我们的餐馆成败起决定作用的团体。因为我们首先对它们忠诚地履行职责，它们也给了我们丰富的回报。联合广场餐馆、谢来喜酒馆、麦迪逊11号公园餐馆、塔不拉餐馆、蓝烟烧烤店、标准爵士、现代餐馆、艺术馆的两家咖啡馆、摇动小室、哈得孙庭院餐饮，当人们选择成为它们任何一家的常客时，就像在告诉我们："这里最让我有回家的感觉。"
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